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¿Qué es realmente la Transformación Digital?

Pues claramente es la palabra de Moda, el desafío de muchas organizaciones y el nuevo negocio de muchas consultoras y expertos en transformación digital.

La mal llamada transformación digital viene impulsada por la cuarta revolución industrial, que tiene sus cimientos en la internet y tecnologías de información. Si, la internet globalizada, revoluciono las formas de comunicación y de interacción cliente – empresa. Permitió el surgimiento de los punto Com y el comercio electrónico y es el principal hilo conductor que permite que hoy puedas hacer prácticamente todo desde tu celular o computadora. La internet fue y es uno de los principales medios que permitio desarrollo de las tecnologías digitales de la cuarta revolución industrial, revolución que hoy continua su camino con tecnologías como Internet of Things, Machine Learning, Artificial Intelligence, Mobile, Cloud, Augmented Reality, etc.

¿Es solo un tema de Tecnología?

Si y No.

Si, por que efectivamente todas las revoluciones han sido impulsadas por tecnologías, de hecho, en su libro Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages de Carlota Perez , describe 5 revoluciones tecnológicas o eras tecnológicas  que tuvieron un impacto socio-económico en el mundo.

Pasando por el uso del agua (ríos, canales) como fuente de energía, luego la era del carbón y la máquina de vapor, posteriormente el acero, la electricidad y la ingeniería pesada, para luego pasar a la era del petróleo, los automóviles y la producción en masa hasta la era actual de la información y telecomunicaciones.

Cada una de estas eras que tienen diferentes tecnologías, tiempos y periodos de desarrollo, comparten 4 estados de evolución:

  • Irruption: Una nueva tecnología prometedora aparece, se genera un crecimiento explosivo en su inversión, compañías innovadoras invierten en ella y demuestran resultados.
  • Frenzy: Las inversiones alcanzan un nivel de exuberancia irracional. Las organizaciones corren y compiten por adoptar la tecnología y las nuevas formas de trabajo, muchas expectativas iniciales se verán decepcionadas.
  • Turning Point: Es el punto decisivo de crash económico, donde muchas compañías e industrias fallan en adoptar las nuevas tecnologías, lo que conducirá al colapso de las burbujas creadas por la especulación financiera.
  • Synergy: Se produce un crecimiento robusto, construido sobre la infraestructura de instalación. La tecnología se adopta ampliamente en toda la economía y conduce a un crecimiento fundamental en una “nueva economía”.
  • Maturity: En la madurez, la tecnología ve rendimientos decrecientes. Las principales compañías se han fusionado y se han convertido en oligopolios, reduciendo la ferocidad de la competencia y un interés común en márgenes de beneficio cómodos.

Y No, porque cada revolución o Era provoco cambios sociales, culturales y económicos a escala mundial.

Y por sobre todo en nuestra era actual, la era digital, que ha sido el periodo de evolución tecnológica mas exponencial, impactando a la misma velocidad las formas de comunicación, las formas de interacción humana, las formas de educación, ha pasado el poder de negociación a los consumidores, cambio el concepto y valor de la privacidad, la forma de hacer política, la forma de hacer noticias, formas de trabajo, etc. Y es que es muy difícil predecir hoy, como seguirán cambiando las cosas en 10 años mas las tecnologías digitales.

Entonces ¿Qué es la Transformación Digital?

La mal llamada transformación digital, es el desafío actual de las organizaciones para competir y mantenerse relevantes en la era digital. Y la palabra Transformación no es menor, es lo que realmente hace la diferencia.

Lo que debemos entender como compañías es que:

  • No es solo una mejora operacional y tecnológica.
  • No se trata de comprar las tecnologías de moda, si no de entenderlas y sacarles ventaja constantemente.
  • La competencia cambio, ahora las compañías ya no compiten a escala nacional, si no, que la globalización, las plataformas y los nuevos modelos de negocio han hecho que ahora pierdas clientes contra grandes players que originalmente no eran tu competencia.
  • El poder de negociación y la información esta del lado de los clientes y es cada vez más difícil fidelizarlos.
  • Tu mercado será cada ves más competitivo y estas obligado a buscar nuevos mercados.
  • La ventaja competitiva ya no es lo mismo que antes, su concepto y vida útil cambiaron.
  • Ya no solo debes mirar o cuidarte de las grandes compañías, las Startup y Fintech tienen el poder de cambiar las reglas del juego.
  • Las formas de hacer negocio, estrategia, gestión, liderazgo, etc. ya no son las mismas que te permitieron ser la empresa que eres hoy.

Lo que debemos preguntarnos:

  • ¿Cómo compito en un entorno donde las variables cambian constantemente?
  • ¿Cómo uso realmente las tecnologías para diferenciar mi negocio actual o llegar a nuevos mercados?
  • ¿Cómo entiendo y me conectado con mis clientes constantemente para ofrecerles servicios y experiencias digitales?
  • ¿Cómo puedo cambiar mi interacción con proveedores y competidores para mantenerme relevante en el juego?
  • ¿Cuánto tiempo seguiré confiado y estático hasta que un nuevo competidor cambie las reglas de mi industria?
  • ¿Cómo podemos conectarnos mejor con nuestros colaboradores, generando y gestionando el talento?
  • ¿El liderazgo y cultura de mi compañía, realmente va acorde a los desafíos que enfrentare?

La verdadera transformación digital es más sobre desarrollar capacidades organizacionales como la agilidad empresarial y la innovación, que permitan a las organizaciones adaptarse a los cambios en los mercados y al surgimiento y aprovechamiento de nuevas tecnologías, con estrategias de entendimiento y conexión con los clientes para mejorar sus propuestas de valor o desarrollar nuevas (customer centric), donde las verdaderas ventajas competitivas (difíciles de replicar) están en el liderazgo y cultura de la organización. Y menos sobre canales digitales para servicios y productos que siguen siendo tradicionales.

Lo primero es lo que realmente hace la diferencia y permitirá a la organización seguir compitiendo y mantenerse relevante, lo último es solo la puesta al día.

Referencias

https://www.amazon.com/Technological-Revolutions-Financial-Capital-Dynamics-dp-1840649224/dp/1840649224/

Charla de Carlota Pérez respecto de la revolución tecnológica actual y sus cambios socio-económicos

https://www.researchgate.net/figure/Carlota-Perez-view-of-technological-revolutions_fig1_51986252

https://www.researchgate.net/figure/The-phases-of-technology-life-cycles-Source-Carlota-Perez_fig1_39993531

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¿Tiene tu Producto Digital una Estrategia?

En general cuando me toca ayudar a equipos, Product Owners y Managers en el desarrollo de sus productos o canales digitales, identifico los mismo patrones o síntomas:

  • Roadmaps comprometidos con un numero no menor de funcionalidades.
  • Priorización dentro de 4 paredes. (sin considerar al cliente).
  • No existe o no esta articulada correctamente la estrategia del producto.
  • Todos corriendo por lograr outputs y no resultados de negocio y valor para el cliente.

Esta es la primera de una serie de entradas que busca aclara porque lo anterior está MAL y en particular en este post quiero tocar el punto de la estrategia, lo cual creo que es el primer punto para solucionar el resto de los síntomas.

¿Qué es estrategia?

  • Proveer la mejora experiencia.
  • Ser numero uno en costos.
  • Movernos a una interacción 100% digital.
  • Usar analíticas y big data para conocer mejor al cliente.

¿Qué te parece esta lista de cosas?

Muchas compañías describen o entienden así su estrategia, pero lamentablemente esta lista de cosas son más bien objetivos, tácticas o descripciones pero no realmente una estrategia.

Estrategia viene del griego Strategos que significa El arte del General. Los grandes estrategas del pasado.

Y tal como dice el famoso libro “El arte de la guerra”

Entonces: Podemos definir la estrategia como un conjunto de principios o reglas (un framework) que conecta la visión con la táctica y su ejecución. Y en teoría esperamos que estos principios o reglas nos lleven a la victoria!

Te recomiendo leer https://hackernoon.com/wtf-is-a-strategy-bcaa3fda9a31 si quieres profundizar estos conceptos.

¿Entonces como podemos hacer una buena estrategia?

Para empezar una buena estrategia debe responder claramente 4 preguntas:

Estas son las áreas que implica una buena estrategia. ¿Quieres saber mas? profundiza aquí https://www.youtube.com/watch?v=TD7WSLeQtVw

¿Por qué es un problema no tener una estrategia clara?

Por múltiples razones, entre ellas:

  • Sin estrategia la táctica y la ejecución no tienen guía y 100% seguros que los esfuerzos tácticos estarán destinados al fracaso.
  • Sin estrategia lo más importante pasa a ser el plan o roadmap, perdiendo el foco de valor, y cayendo en la trampa de que ese plan es el único camino.
  • Una estrategia abre las posibilidades de innovar, cambiar el plan, desecharlo, etc. ¡Porque define la cancha de juego y es lo relevante no el plan!

¿Como formulamos la estrategia de nuestro Producto?

Para Melissa Perri, autora de

“La estrategia del producto surge de la experimentación hacia una meta. Las iniciativas en torno a características, productos y plataformas se prueban de esta manera.”

Melissa Perri, provee el Product Strategy Canvas como una herramienta para definir la estrategia del producto con los 4 elementos que para ella son fundamentales:

  • Visión.
  • Desafió.
  • Condición Actual.
  • Condición Deseada.
puedes descargarlo desde aquí https://www.dropbox.com/s/44td2ksgkb3oqns/Product%20Strategy%20Canvas%20-%20Blank.pdf?dl=0

Para Roman Pitchler, autor de

La estrategia del Producto, explica para quién es el producto y por qué la gente querría comprarlo y usarlo; cuál es el producto y qué lo hace sobresalir; y cuáles son los objetivos de negocio y por qué vale la pena invertir en el.

Roman desarrollo el Product Vision Board como herramienta para definir la visión y estrategia del producto

https://www.romanpichler.com/blog/the-product-vision-board/

¿Y entonces?

Primero: ¿Tu producto realmente tiene una estrategia?

Segundo: Es importante remarcar que la estrategia emerge, se mejora y retroalimenta con información de la táctica y ejecución, por tanto no esta escrita en piedra.

Tercero: Te recomiendo usar ambos enfoque de Melissa y Roman para construir la estrategia, desde mi punto de vista y experiencia son complementarios y en conjunto permiten contestar las preguntas que una estrategia debería responder.

¿Quieres saber mas? Te recomiendo leer sobre mi programa de 5 semanas en Digital Product Management, en el trato este temas y otros en detalle y en practica. https://fabianthinking.com/programa-onlinedpm/

Transformaciones de la “Transformación Digital”

En una conversación con uno de mis grupos de pensadores de temas relacionadas a Transformación digital y agilidad, salió a discusión una tabla referenciada en el libro “EDGE: Value-Driven Digital Transformation”, de Jim Highsmith, Linda Luu, David Robinson.

Tabla de la cual me muestro en desacuerdo, por lo tanto, el objetivo de esta entrada en el blog es explicar porque está mal el planteamiento de esta y desarrollar una nueva tabla.

¿Por qué está mal esta tabla?

Primero porque sigue planteando con roles diferentes y separados a la tecnología y negocio, cuando una de las implicancias de la era digital es fundir al negocio y la tecnología.

Segundo porque existen otros factores que dan velocidad y adaptabilidad a una organización por sobre la tecnología, como la estrategia, liderazgo, cultura y diseño organizacional.

Secundariamente es necesario entender a la compañía en todo su contexto para que una tabla explique en simple y sin mal entendidos algo complejo como la transformación digital.

Mi Versión

Fitness FuctionPre-digitalDigital
EstrategiaExplotar el modelo de negocio, con foco en la maximización de utilidades.Explotar el modelo actual mientras se explorar nuevos mercados y modelos de negocio con foco en resolver necesidades de clientes.
NegocioProducto primero por sobre el cliente.Centrarse en el cliente y sus necesidades. Mejorando las propuesta de valor actuales.
TecnologíaProveer soporte tecnológico al negocio y a la operación.-Habilitar la estrategia (Explotación y Exploración)
– Potenciar la propuesta de valor del negocio actual (Innovación incremental).
– Habilitar y acelerar los objetivos de Operaciones
OperacionesMejora de procesos buscando la reducción de costos.Mejora de procesos buscando la mejor experiencia de cliente eficientemente.
Recursos HumanosGestionar procesos relacionados a compensación, seguros, beneficios, entrenamientos, reclutamiento.Desarrollar la cultura, el liderazgo y el talento como ventajas competitivas
versión 0.1

¿Cuál es tu opinión? ¿Como se deben re-inventar las áreas funcionales?

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Organizaciones Exponenciales ¿Qué son y por qué debería interesarte? – parte 2

Continuado con el Post anterior https://fabianthinking.com/2020/01/31/organizaciones-exponenciales-que-son-y-por-que-deberia-interesarte/

Revisaremos en detalle el modelo ExO y sus 11 atributos

MTP (Massive Transformative Purpose)

Es el único atributo ExO de los once que es obligatorio y lo que realmente diferencia entre una organización tradicional y una ExO. El MTP refleja la aspiración de una organización, el propósito central de su existencia. Describe el cambio en el mundo que la organización quiere lograr. De hecho, mientras que las startups tradicionales solo se centran en las ganancias económicas, las ExO se centran en transformar el mundo para un futuro mejor (que también es compatible con las ganancias económicas).

Ejemplos como Google: Organizar la información del Mundo, o de Tesla: acelerar la transición del mundo a la energía sostenible, o Notco que no lo declara en una frase, pero busca cambiar el sistema-agroindustrial vigente.

Todo lo anterior son buenos ejemplos de MTP.

SCALE, un grupo de cinco atributos enfocados en conectar y mantener la abundancia

  • Staff on Demand: depende de un grupo de trabajadores precalificados contratados según sea necesario para llevar a cabo los elementos operativos de su negocio principal. Las responsabilidades van desde tareas simples hasta trabajos complejos e incluso pueden incluir procesos de misión crítica.
  • Community & Crowd: las comunidades están formadas por un gran grupo global de individuos (o entidades) apasionados por su MTP y que están directamente involucrados en las funciones principales de su organización. Son leales a un objetivo compartido y se dedican a resolver los grandes desafíos que rodean el MTP de su organización. Crowd está formado por un grupo global de personas aún más grande, incluidos usuarios poco frecuentes, que tienen un interés pasivo en su MTP pero que (todavía) no están conectados directamente a su organización.
  • Algorithms: para automatizar lo que hace la gente, para que el negocio crezca sin aumentar el personal al mismo ritmo. Los algoritmos permiten que los productos y servicios se escalen completamente y mejoren la calidad al encontrar mejores soluciones a los problemas, a través de sistemas de soporte de decisiones. Además, los algoritmos proporcionan a las organizaciones nuevas capacidades que ni siquiera los humanos podrían proporcionar, por lo que no se trata solo de la automatización sino también de hacer cosas nuevas que antes no eran posibles.
  • Leveraged Assets: similar al personal bajo demanda, el atributo Activos apalancados le brinda acceso a los recursos a pedido, reemplazando la necesidad de propiedad. Esto también permite que la organización se vuelva mucho más dinámica, flexible y crezca tanto como sea necesario realmente rápido.
  • Engagement: el uso de técnicas como sistemas de reputación, gamificación, programas de fidelización y premios de incentivos para mantener a estos grupos interesados, involucrados y cada vez más comprometidos con su propósito compartido.

IDEAS, Un grupo de cinco atributos enfocados en manejar la abundancia para crecer

  • Interfaces: la idea principal es simplificar lo complejo, y puede ser con lo que interactúan sus usuarios o con qué otros sistemas interactúan. Para los usuarios, la interfaz de usuario (UI) es la parte visual de la aplicación de software que ven y la experiencia del usuario (UX) es la forma en que interactúan con el sistema. Para los sistemas, las interfaces de programación de aplicaciones (API) son las conexiones basadas en código que sus sistemas tendrán con sistemas externos (o internos) para recopilar e intercambiar datos y funcionalidad.
  • Dashboards: proporciona la información en tiempo real que necesita para administrar su negocio. Los ExO usan un tablero con métricas no tradicionales, como la contabilidad de la innovación y los indicadores centrados en el seguimiento del proceso hacia el propósito. En realidad, no se trata de cómo mostrar los datos (esto no es nuevo) sino de qué tipo de datos se deben mostrar.
  • Experimentation: la actividad de validar supuestos antes de realizar inversiones significativas en la organización o nuevas ideas. Cada experimento crea un conjunto de aprendizajes que se pueden usar para mejorar productos o servicios.
  • Autonomy: El uso de equipos autoorganizados y multidisciplinarios que operan con autoridad descentralizada. La autonomía también se puede aplicar al personal a pedido o incluso a los usuarios, brindándoles la libertad de operar de manera más independiente, ofreciendo así a la organización un mayor potencial de crecimiento exponencial.
  • Social Technologies: se trata de mejorar las operaciones internas alentando la interacción social a través de la tecnología, que incluye comunicaciones, colaboración y flujo de trabajo, y explorando cómo hacerlo bien.

Probablemente se estén preguntan cómo incorporar los atributos a su organización o diseñar organizaciones ExO. hace unos años, un grupo de más de 100 profesionales de ExO en todo el mundo se reúnen para crear conjuntamente ExO Canvas, que es una herramienta que permite a los innovadores y empresarios diseñar fácilmente un ExO mediante la aplicación de los atributos de ExO. Le recomiendo que lo use para comenzar a diseñar Organizaciones Exponenciales apropiadas y / o aplicar los Atributos ExO a proyectos existentes.

Se puede descargar desde https://www.openexo.com/exo-canvas

Es una herramienta visual para analizar de que manera desarrollar los atributos ExO e identificar cuales son los mas apropiados para comenzar en una organización.


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Organizaciones Exponenciales ¿Qué son y por qué debería interesarte? – parte 1

En 1965, Gordon Moore (CEO de Intel) predijo que la cantidad de transistores en un microprocesador se duplicaria cada dos años, lo que resultó ser correcto y hoy en día se conoce como la “Ley de Moore”. El impacto de esto es que el rendimiento de las tecnologías informáticas evoluciona de manera exponencial. Eso significa que cada dos años el rendimiento de la informática se duplica, lo que nos proporciona un crecimiento exponencial (por ejemplo, 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, etc.).

Veamos un ejemplo que explica la relevancia del crecimiento exponencial. Si la persona promedio avanza un metro hacia adelante con cada paso, eso significa que si la persona avanza 30 pasos, avanzará 30 metros. Fácil. Sin embargo, imaginemos que cada paso fuera exponencial, lo que significa que el primer paso sería 1 metro, el segundo paso 2 metros, el tercer paso 4 metros, el cuarto paso 8 metros, el quinto 16 metros, y así sucesivamente. El resultado final de 30 pasos exponenciales sería más de mil millones de metros (1,073,741,824 metros), que serían más de 84 vueltas a la Tierra. ¿Quién podría adivinar el resultado de los pasos exponenciales como lo hicimos para los lineales? El problema es que nuestros cerebros funcionan muy bien con progresión lineal, pero no podemos predecir exponencialmente.

Hoy en día, está surgiendo un nuevo conjunto de tecnologías exponenciales que nunca antes habíamos tenido, como la Inteligencia Artificial, Robótica, Impresión 3D, Drones, Biotecnología y muchas más. El rendimiento de estas tecnologías se duplica cada dos años (más o menos) de acuerdo con la Ley de Aceleración de los Retornos y está impactando no solo nuestra vida cotidiana sino también todas las industrias.

Peter Diamandis, cofundador de Singularity University, estudió el concepto de crecimiento exponencial y vio que el ciclo de crecimiento de la tecnología tuvo lugar en seis pasos clave: digitalización, engaño, interrupción, desmonetización, desmaterialización y democratización.

  • Digitalized (digitalización): hoy en día, la información está digitalizada, lo que hace que sea mucho más accesible y fácil de compartir. Una vez que se digitaliza un producto o servicio (fotografía, clima, finanzas, salud, mapa, música, biología) en unos y ceros, ese producto o servicio se convierte en una tecnología basada en la información y se encuentra en una curva de crecimiento exponencial. Algo digitalizado se puede replicar y transmitir a un costo marginal cercano a cero.
  • Deceptive (crecimiento engañoso): durante los primeros días del crecimiento exponencial, la duplicación de números pequeños parece engañosamente plana. No puede medirse claramente a cuántas personas está llegando. Lo que en un momento dado puede no llegar a nadie, de un momento a otro, puede ser visto por millones de personas. Tomemos, por ejemplo, la primera cámara digital Kodak que produjo imágenes de 0.01 megapíxeles. A medida que creció de 0.01 a 0.02, 0.04, 0.08 … todos parecen ser cero.
  • Disruptive (crecimiento Disruptivo): el momento de la disrupción se produce cuando el producto o servicio digitalizado excede al analógico por su eficiencia o su costo. 30 duplicaciones más tarde, algo ha crecido mil millones de veces. Esa primera cámara Kodak de 0,01 megapíxeles ahora genera una imagen de 10 megapíxeles.
  • Dematerialized (desmaterializado): los productos y servicios se están convirtiendo en bits. Ya no tenemos un GPS en el auto, es una aplicación en nuestro teléfono inteligente. Antes utilizábamos muchos aparatos por separado para, por ejemplo, escuchar música: radio, CDs, grabadora. Hoy tenemos nuestra música, podcasts y las aplicaciones para escucharlos en nuestro teléfono.
  • Demonetized (Demonetizado): cuanta más tecnología tengamos, menos dinero nos costará conseguir algo. Una vez que un producto / servicio se ha desmaterializado en bits, su costo de replicación y transmisión es casi cero y, en última instancia, conduce a su eventual desmonetización. Como ejemplo, las imágenes digitales han desmonetizado totalmente el campo de la fotografía.
  • Democratize: (Democratización): a medida que los productos y servicios se desmaterializan y desmonetizan, están disponibles para miles de millones de usuarios en todo el planeta. Hoy hay 3 mil millones de personas conectadas en el planeta Tierra. Para el 2025 eso aumentará a 8 mil millones de personas conectadas. Cree un producto de banca o seguro digital y tendrá la oportunidad de comercializarlo en todo el mundo.

En 2014 y después de varios años de investigación, Salim Ismail (Presidente de OpenExO) describió el modelo de esta nueva generación de negocios que están aprovechando con éxito la nueva revolución tecnológica en su libro  “Organizaciones exponenciales”. Por qué las nuevas organizaciones son diez veces mejores, más rápidas y más baratas que la suya (y qué hacer al respecto) “.

Una organización exponencial (ExO) es una entidad impulsada por un propósito que aprovecha las nuevas tecnologías exponenciales y un conjunto de atributos organizacionales comunes que les permiten aprovechar y administrar la abundancia para escalar exponencialmente como lo hace la tecnología.

En su libro Salim Ismail describe cuales son los atributos que una organización exponencial posee y allí es donde justamente organizaciones no exponenciales tienen mucho que aprender y pueden buscar desarrollar estos atributos dentro de sí.

¿Cuáles son estos atributos?

El conjunto de atributos organizacionales comunes, que permiten a las empresas convertirse en Organizaciones Exponenciales, se denominan Atributos ExO y hay once de ellos: Propósito transformador masivo, Personal a pedido, Comunidad, Algoritmos, Activos apalancados, Participación, Interfaces, Tableros, Experimentos, Autonomía y tecnologías sociales.

No todas las ExO implementan los once atributos, pero hay una fórmula ExO (MTP + IDEAS + SCALE) que nos proporciona tres grupos de Atributos ExO que siempre deben implementarse, por lo que al menos tenemos que elegir uno o más Atributos ExO de cada uno de los tres grupos de la fórmula ExO.

¿Por qué debería interesarte lo anterior?

Como ExO Consultat Certificado, invito a los lideres a estudiar las organizaciones exponenciales y entender en mayor profundidad los once atributos (los describí en otro post https://fabianthinking.com/2020/02/03/organizaciones-exponenciales-que-son-y-por-que-deberia-interesarte-parte-2/). Ya que proveen una oportunidad de autoanálisis con un impacto no menor, el cual puede afectar la estrategia de la organización.

El ejercicio de responder ¿Cuáles de estos atributos posee mi organización? ¿Cuáles de estos atributos impulsan mejor mi estrategia? ¿Cuáles de estos atributos podría desarrollar? Pueden provocar un despertar no menor y una serie de oportunidades que he visto de primera línea al realizar este ejercicio con líderes.


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Reinventar las Organizaciones, Evolución de la Colaboración Humana

“Cada vez que la humanidad se ha trasladado a una nueva etapa de conciencia, ha inventado un modelo de organización radicalmente más productivo”.

Frederic Laloux, escritor y ex partner asociado de Mckinsey, en 2014 publico su libro “Reinventing Organizations”

En su libro hipotetiza que los desafíos actuales que enfrentan las organizaciones son una señal de que estamos entrando en un nuevo nivel de consciencia humana y que los modelos actuales de organización humana no son los adecuados para satisfacer nuestras necesidades. Por lo tanto, un nuevo y más sofisticado modelo organizacional y de colaboración es necesario el cual ha denominado “Teal” (verde azulado).

Laloux en su libro explica su idea que desde el inicio el ser humano ha tendido a evolucionar su nivel de conciencia en diferentes estados a través de la historia. A cada uno de estos estados, los cuales diferencia con un color, le corresponde un nivel de organización y colaboración diferente.

Organizaciones Red, Lideradas por la Fuerza

Regidas por el ejercicio del poder y el miedo, altamente reactivas, prospera en ambientes caóticos. Tipos de organizaciones Red: pandillas, mafias, milicias tribales.

Organizaciones Amber, Lideradas por el Mandante

Regida por roles formales en estructura piramidal escalable, top-down command and control, procesos estables y replicables. Tipos de organizaciones Amber: gobiernos, milicias, organismos públicos.

Organizaciones Orange, Lideradas a través de a la eficiencia

Objetivo vencer a la competencia, a través del crecimiento y la rentabilidad, gestión por objetivos. Tipos de organizaciones Orange: organizaciones tradicionales y grandes corporaciones.

Organizaciones Green, Lideradas a través de la responsabilidad

Foco en la cultura y el empoderamiento para potenciar la motivación de los empleados. Tipos de organizaciones conocidas por practicas idealistas como Zappos, Ben & Jerry’s, Southwest Airlines.

Organizaciones Teal

La autogestión reemplaza a la jerarquía piramidal, organización vista como un organismo vivo orientada a desarrollar todo su potencial.

Desde la teoría de sistemas complejos y sistemas complejos adaptativos, se ha tratado a las organizaciones como “sistemas vivos” y no como “maquinarias de producción” y cualquier organización humana debería tratarse con ese enfoque.

Todos los tipos de organizaciones de la lista de Laloux se pueden ver en diferentes grados en las grandes empresas actuales, habrá gerencias que sean más Green y otras Orange o Amber, lo mismo pasa en organizaciones humanas mas grandes como las ciudades donde podemos encontrar muchas de los tipos de organizaciones descritos. Lo realmente importante es saber cual es el paradigma dominante en una organización, porque ese será el de mayor impacto y determinara realmente como es la organización gestionada y la cultura desarrollada.

Independiente de las criticas que tiene en Libro de Laloux, como que plagio al modelo Spiral Dymanics, o que de las 10 compañías que estudio en detalle ninguna de ellas es una compañía de buena fe de Wall Street o que los modelos mas “evolucionados” de organizaciones no escalan más allá de aquellas con más de 10.000+ empleados.

Lo importante es el concepto evolucionario de organizaciones humanas y como esto se relaciona con los sistemas complejos adaptativos y las organizaciones vistas como sistemas vivos.

¿En tu organización cual es el color dominante?

Te interesa el Tema de organizaciones como organismos vivos, te recomiendo el libro de Reinventar las Organizaciones y estos otros:


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¿Por qué la velocidad de un equipo es una mala Métrica?

La velocidad de un equipo Scrum ha sido una métrica altamente difundida y usada, en donde en general lo que se busca es poder generar un histograma de los puntos de historia logrados o quemados durante un sprint por un equipo para poder ver su evolución o mejora en el tiempo.

¿Por qué es una mala métrica?

En estricto rigor no es una mala métrica intrínsecamente hablando, más bien es una mala métrica por el contexto o aplicación que se le ha dado.

Si en tu organización u equipo usan la velocidad como una métrica que determina la Productividad, entonces es una mala métrica.

Si en tu organización u equipo usan la velocidad como una métrica que determina Productividad, y comparativa entre equipos entonces es una mala métrica x 100.

Y bueno esto está mal por varias razones que intentare explicar:

  • Simplificación del concepto de Productividad: intentar responder la pregunta ¿Cuánto produce este equipo? En términos de velocidad (1 métrica) es un error, la productividad de un equipo es una pregunta compleja de responder la cual está sujeta a diferentes factores y variables, por tanto, representarla en 1 métrica es un error no menor. Si un equipo en el sprint 1 logro una velocidad de 10 puntos y en el sprint 2 logro 15 ¿fue más productivo? No podemos saberlo solo con la velocidad, necesitaríamos mirar además como esta su factor de deuda técnica o el índice de bugs en producción y para que hablar del impacto en los objetivos de negocio.

“En la era digital y del conocimiento la productividad tiene más que ver con acercarnos inteligentemente a los objetivos que hacer más tareas o entregables con los mismos recursos”

  • No entender el desarrollo de software o productos digitales: El desarrollo de productos digitales y de software tiene más características de una tarea creativa que de una repetitiva en cadena. En un proceso productivo tradicional, es decir construir un producto repetible a través de una cadena de producción con etapas establecidas y con los mismos materiales no tiene nada que ver con hacer software y lamentablemente queremos aplicar los conceptos de gestión y productividad de ese escenario en el escenario actual. Construir software es un proceso creativo desde su diseño de interfaces hasta la arquitectura del software y algoritmos, si bien se aplican principios y patrones de diseño no lleva el nivel de estandarización de una cadena de producción.  
  • La velocidad no es comparativa: Un equipo está constituido por individuos con diferentes características y habilidades, las cuales no son comparables a las de otro equipo (cada equipo es un mundo) y por tanto la Velocidad no establecerse como un parámetro estándar ej.: todos los equipos deben lograr mínimo 20 puntos, ni como una métrica comparativa para decir que un equipo es mejor que otro.

¿Entonces para que sirve medir la Velocidad?

Bueno como métrica de la discordia en mi experiencia la velocidad puede servir para:

  • Puede ser un input para saber si un equipo está aprendiendo a estimar al hacer una comparativa en el histograma de cada sprint respecto de la velocidad estimada vs velocidad real.
  • Puede ser un input para ver como en el tiempo un equipo logra manejar mayor complejidad, entendiendo que los puntos de historia son una medida de complejidad y esfuerzo de algún elemento del producto backlog. Y efectivamente en el tiempo deberíamos ver como un equipo logra en el tiempo poder manejar mayor complejidad en un sprint.

Como medida de productividad o única medida de productividad no la recomiendo.

¿Y tú como usas la velocidad?

Este tema y otros relacionado a poder construir un tablero de métricas para equipos agiles que ayuden a identificar puntos de mejora y evolución son tratados en mi Workshop de Scrum in Action https://fabianthinking.com/scrum-in-action/


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¿Eres Scrum Master y no tienes un Team Canvas?

Si estas en un equipo Scrum, entonces es muy importante la mejora continua, la generación de valor y la construcción de un verdadero equipo.

“Porque no olvidemos que un grupo de personas trabajando juntas no son necesariamente un equipo”

Lo que hace que un grupo de personas que trabajan juntas sean un equipo son la calidad de sus relaciones y tener objetivos claros por supuesto.

Con calidad de sus relaciones me refiero a:

  • Comunicación.
  • Confianza.
  • Cooperación.
  • Empoderamiento.
  • Soporte.
  • Feedback.
  • Etc.

Esto claramente no sucede de la noche a la mañana es un camino, pero un buen primer paso en este camino es que el equipo conozco de manera clara, transparente y explicita sus:

  • Objetivo Principal y Objetivos Menores
  • El ¿Cómo? Son medidos.
  • Sus valores.
  • Sus roles y responsabilidades.
  • Sus fortalezas.
  • Sus debilidades.
  • Sus reglas de trabajo.

Y destaco la palabra explicita, porque muchos equipos a los que he ayudado creen tener un alineamiento respecto de estos temas en una conciencia colectiva “mágica” pero basta con que se entreviste uno a uno a los integrantes para darse cuenta de que ese alineamiento no existe.

El Team Canvas es un artefacto VIVO que permite que un equipo responda y establezca estos temas en una sesión de co-creación y descubrimiento, permitiendo explicitar sus principios como equipo al mismo tiempo que genera alineamiento.

Y destaco VIVO porque si bien se construye una vez, en el tiempo puede tener actualizaciones a medida que el equipo se desarrolla pueden aparecer nuevos roles, valores, objetivos, fortalezas, debilidades, reglas de trabajo, etc.

¿Cuáles son los componentes de un Team Canvas?

  • Personas y roles: ¿Cuáles son los nombres y los roles de cada miembro? – ¿Qué se llama como equipo?
  • Objetivos comunes: ¿Cuáles son los objetivos para todo el equipo? ¿Qué perseguimos?
  • Metas personales: ¿Cuáles son las metas individuales de cada miembro del equipo? Quizás aprender algo, desarrollar compañerismo, generar experiencia, etc.
  • Propósito: ¿Cuál es el propósito del equipo: el por qué detrás de sus objetivos?
  • Valores: ¿Cuáles son los valores centrales que comparte?
  • Fortaleza y activos: ¿Cuáles son sus fortalezas actuales? ¿y que activos o herramientas poseen?
  • Debilidades y riesgos: ¿Cuáles son sus debilidades: cosas que lo obstaculizarían? Acá pueden ir temas de conocimiento, experiencia, herramientas, etc.
  • Necesidades y expectativas: ¿cuáles son sus necesidades y expectativas del equipo?
  • Reglas y actividades: ¿Cuáles son las reglas básicas que desea acordar? ¿Cómo se va a comunicar, tomar decisiones, ejecutar y dar feedback?

¿Dónde puedes conseguir una plantilla?

http://theteamcanvas.com/

Este y otros temas son parte de los artefactos prácticos aplicados en mi workshop Scrum in Action https://fabianthinking.com/scrum-in-action/


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La única Métrica (North Star Metric)

El sentido de esta entrada es proveer un concepto/herramienta para iniciar el año 2020 con más enfoque, un enfoque que nos permita lograr nuestros objetivos.

Una de las principales razones por las cuales equipos, personas, emprendedores, intraemprendedores fallan, es la falta de Foco. ¿Cómo podemos prestar atención a lo realmente importante? Cuando estamos invadidos de información, requerimientos, distracciones.

Hay cientos de estrellas en el cielo visible y nuestros antepasados supieron identificar aquellas que los guiaban en sus viajes, para no perderse y llegar a su destino. De la misma forma hay cientos de cosas por las cuales tu o tu equipo se pueden distraer y perderse en el camino.

Una North Star Metric, a veces conocida como One Metric That Mathers (OMTM) es una medida que ayuda a navegar en la dirección correcta, un objetivo concreto que toma precedencia sobre cualquier otra cosa. Una North Start Metric debe ser fácil de entender para todos y ayudar en la toma de decisiones a la hora de definir un plan, un roadmap, un product backlog, etc.

Características Generales de una North Star Metric

  • Una North Star Metric debe expresar valor para el cliente. Por ejemplo, “el número de pedidos realizados” está demasiado centrado en el trabajo de marketing y no en la satisfacción del cliente. El cliente no obtiene ningún valor al realizar el pedido, por lo que es posible perder el rumbo en la generación de valor al enfocarse en “la cantidad de pedidos realizados”, mientras que los clientes nunca están satisfechos con su pedido. Un buen NSM sería, por lo tanto, “la cantidad de paquetes entregados sin quejas”.
  • No caer en el error de usar métricas de vanidad. https://www.tableau.com/es-es/learn/articles/vanity-metrics
  • Una North Star Metric es un leading indicator no lagging indicator, debe apuntar a predecir el futuro y no responder que sucedió en el pasado.
  • Una North Star Metric es un reflejo directo de su crecimiento. Como quiera que lo mire, si su North Star Metric crece, significa que su negocio también crece.
  • Una North Star Metric está sujeta al tiempo. Mide una buena métrica de North Star en función de un período determinado, como la hora, el día, la semana o el mes.

Ejemplos de North Star Metrics

Como podemos ver una North Star Metric está orientada a resultados, resultados en muchos casos provenientes de múltiples acciones que impactan en usuarios o clientes. El problema con esto es que es difícil hacer un seguimiento ya que diferentes acciones o iniciativas pueden tener diferentes métricas, de la misma manera hay iniciativas que generan resultados inmediatos y otras en las que el impacto o influencia en una métrica tomara más tiempo.

Digo esto para aclarar que, si bien se podría entender el concepto de North Star Metric como el tener una sola métrica, en realidad lo que se busca es tener una única métrica que importe por sobre las otras y que más bien alinea a las demás, de manera tal que otras métricas que pueden estar orientadas a la acción o resultados soporten a la métrica que más importa (la North Star Metric).

Acá un ejemplo de Spotify en donde varias métricas de diferente nivel se alinean con la que importa.

Entonces este año que inicia ¿cuál será tu North Star Metric y la de tu equipo, producto o servicio?


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Claves para la Transformación Digital – parte 2

Continuando con el tema de las claves de la transformación digital, quiero tomar esta entrada para profundizar un poco mas en un par de cosas.

1° Iniciativas de Transformación Digital.

En mi experiencia podemos clasificar al conjunto de iniciativas de transformación digital en dos tipos, de Digitalización y de Transformación:

  • Digitalización: Iniciativas orientadas a mejorar el core business actual a extender su vida útil con una capa digital, dicho de otra forma, darle una capa digital a una propuesta de valor, producto o servicio tradicional. Estas son típicamente iniciativas puramente tecnológicas orientadas a desarrollar canales o apps que digitalizan una experiencia física, llevando transacciones tradicionales a la velocidad y experiencia de la era digital.
  • Transformación: Son iniciativas orientadas a desarrollar capacidades digitales u organizacionales, con esto me refiero aquellas por ejemplo que buscan desarrollar una nueva cultura, o cambiar los enfoques de gestión y liderazgo, también aquellas orientadas a desarrollar capacidades como Data Driven o Data Lead, Customer Centricity, Innovación.

Como podemos ver, en base a lo anterior, las iniciativas de Digitalización pueden tener un impacto en el corto plazo, pero en general no proveen ventajas competitivas sustanciales o lo que es peor pueden generar una ilusión de transformación digital cuando en el fondo no lo son.

Las iniciativas de transformación son complejas de abordar, su impacto es mas de mediano y largo plazo, pero son aquellas que generarán un impacto mayor y a la larga permitirán a la organización seguir compitiendo en una era digital.

De hecho, en mi experiencia las principales iniciativas de transformación digital deben ser de cara a desarrollar capacidades organizacionales ( aquellas que permiten desarrollar la innovación, agilidad, data driven, customer centricity, etc), desde mi punto de vista en esta Era las verdaderas ventajas competitivas están en la cultura y el liderazgo, estas son las que harán a una compañía única y reinventarse e innovar constantemente, descubriendo nuevas propuestas de valor y aprovechando las tecnologías de hoy y la de los próximos 5 años.

2° Roadmap o Plan de Transformación.

Esto se ha dicho muchas veces, no existe una receta o plantilla para ejecutar la transformación digital en las organizaciones, por eso es por lo que cada organización debe encontrar su camino de transformación.

Acá es importante entender el proceso empírico, El empirismo afirma que el conocimiento proviene de la experiencia, y que las decisiones se basan en lo que se conoce, siguiendo sus 3 principios: Transparencia, Inspección y Adaptación.

La transformación digital necesita una visión, una visión de transformación, y aquí apunto a ¿Qué organización se espera lograr, tener, con que características?, entendiendo esto como la visión de transformación no como una visión de la compañía o propósito (esos son otros temas y dan para otro post aunque la transformación puede implicar redefinir la visión y el propósito de la organización), la visión de transformación podríamos definirla como el gran objetivo que persigue el programa de transformación el cual apalanca múltiples iniciativas. Establecida la visión es necesario definir objetivos de negocio y objetivos organizacionales que se alineen con esa visión, ambos tipos de objetivos necesita perseguir una transformación. Y por último iniciativas ¿Qué iniciativas apalancan esos objetivos de negocio y objetivos organizacionales?

Como muestra la grafica es necesario definir métricas de progreso, las cuales conectan a las iniciativas con los objetivos. Las métricas de progreso son vitales, permitirán medir regularmente en periodos cortos si las iniciativas están logrando el efecto esperado, desechar o repensar aquellas que no están generando valor y también idear nuevas, esto es parte vital de este proceso empírico.

Como se ve o intento que se vea, la transformación digital es un proceso complejo que debe abordarse con un enfoque sistémico en el cual múltiples iniciativas pueden conectarse e influyen de diferente forma en la organización y en los clientes, iniciativas con foco en capacidades organizacionales pueden apalancar (y deberían) objetivos de negocio.

Una Roadmap de transformación es una intención y no un plan para seguir al pie de la letra. (De hecho, cualquier Roadmap es una intención y cualquier iniciativa o proyecto es una hipótesis)

Si quieres leer la primera parte https://fabianthinking.com/2019/12/27/claves-para-la-transformacion-digital-parte-1/

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Claves para la Transformación Digital – Parte 1

Antes de ir a las claves recapitulemos un poco

Entendiendo la Transformación Digital

Es uno de los términos más usados en los últimos años, usado y desprestigiado, pues ha causado a nivel general muchos mal entendidos, dudas y pérdidas millonarias en múltiples industrias.

Y es que en general los datos nos dicen que entre el 70 y 80% de las iniciativas de transformación digital fallan, entendiendo por fallar que no cumplen las expectativas iniciales.

Antes de entender que es realmente la transformación digital, aclaremos que no es:

  • No es tener una página web o presencia digital.
  • No es tener un e-commerce.
  • No es tener un CRM.
  • No es construir Apps.
  • No es usar solo la última tecnología

¿Entonces que es la mal llamada Transformación digital?, y digo mal llamada porque debería llamarse, Transformación para la era digital.

La transformación digital es simplemente el proceso que deben vivir las organizaciones que tenían un modelo de negocio y operación exitoso en el siglo pasado, pero que por la era digital, ese éxito se ha visto o se verá afectado, por tanto, necesitan transformarse para seguir manteniéndose relevantes y competentes.

¿Esto es nuevo?

No realmente, tenemos muchos ejemplos de compañías que se han reinventado, transformándose en el tiempo para seguir manteniéndose relevantes y competentes en la era digital.

Veamos algunos de esos ejemplos:

  • Microsoft: Conocida empresa de software, en los 90’ creo un imperio con sus versiones de sistema operativo Windows y Office, donde el modelo de negocio era la venta de licencias a través de CDs físicos de instalación (inicialmente disquetes). Pues hoy Microsoft sigue siendo una compañía líder, pero no gracias a vender licencias de sistemas operativos via CDs. Si no porque se reinvento, supo detectar los cambios en los gustos de los consumidores, los cambios en la tecnología y se adaptó. Hoy sigue vendiendo licencias de Windows y Office pero ya no como licencias perpetuas via CDs, hoy lo hace mediante servicios Cloud como es el caso de su Office 365, creo nuevos servicios como OneDrive (almacenamiento en la nube), ingreso a la industria de video juegos con Xbox, ingreso a la industria de servicios en la nube con Microsoft Azure, etc. Es decir, actualizo su propuesta de valor y creo nuevas, nuevas propuestas acorde a la era en la que compite, es decir, la era digital.
  • Amazon: Compañía líder, como uno de los mayores mercados on line. Se fundo en 1995 como una tienda en línea de libros, ese modelo de negocio muto a lo que es hoy, una plataforma de comercio electrónico de todo, libros, ropa, electrodomésticos, juguetes, etc. Pero no solo eso, también creo nuevas propuestas de valor, como Kindle su libro digital y la venta de libros digitales, creo el servicio de amazon publishing, para permitir que cualquier persona pueda escribir y publicar libros de manera digital, compitiendo con las editoriales tradicionales, Amazon webservices como todo un ecosistema de soluciones cloud de tecnología, Amazon music, Amazon Prime, etc. En conclusión, fue transformando su modelo de negocios y creando nuevas propuestas de valor mas acorde a la era digital.
  • Netflix: Hoy gigante de los servicios de televisión streaming, pero nació en el año 97 como un servicio de arriendo de películas como BlockBuster pero vía web. En el 99 evoluciono su modelo de negocio a uno de envió de dvds por correo vía suscripción, en el 2000 firmo acuerdos de distribución con Warner Brothers y Columbia, en el año 2007 lanzo su servicio de video streaming (el cual es su modelo principal y persiste hasta hoy).

¿Qué tienen en común las historias de estas compañías?

  • Son compañías que se dieron cuentos de los cambios en el mercado y sus clientes.
  • Son compañías que aprendieron como relacionarse con la tecnología y usarla como un habilitador y acelerador en sus propuestas de valor.
  • Son compañías que innovan y experimentan constantemente.

Y el último punto es vital, innovar y experimentar, implica la posibilidad de fallar, de correr riesgos y aprender de esos errores. Microsoft es una compañía que ha tenido fracasos con sus propuestas de valor y ha sabido reponerse, conocido es el caso del fracaso del Windows Mobile.

¿Qué dimensiones posee la transformación digital?

Analicemos con un poco más de profundidad los casos de Microsoft, Amazon y Netflix:

  • Son compañías que fueron probando e innovando en su propuesta de valor (productos & servicios) y modelo de negocio.
  • Supieron usar las ventajas que la tecnología digital provee.
  • Usan las tecnologías para generar datos y transformar esos datos en información útil para la toma de decisiones, como analítica del comportamiento de sus usuarios y clientes.
  • La experiencia que proveen a sus clientes es 100% digital.
  • Su modelo de negocios y propuestas de valor esta apalancado fuertemente en Software.

Estas características debemos mirarlas con atención, podríamos caer en el error que todo tiene que ver con tecnología, pero va mucho más allá de eso.

  • La transformación digital requiere que la Organización reorganice su estructura organizacional pasando de una funcional, que fue efectiva en el siglo pasado a una nueva estructura, a nueva estructura que permita que de manera efectiva fluya la información y colaboración en toda la organización derribando los silos funcionales.
  • Cambio cultural, la organización requiere cambiar su cultura a una que trabaje de forma más ágil, colaborativa, basada en el trabajo en equipos y en la toma de decisiones basada en datos, por sobre lo que diga un jefe. Además, la cultura debe abrazar la experimentación e innovación.
  • Cambio en su estrategia, las organizaciones que compiten en la era digital de manera efectiva usan una estrategia centrada en el cliente, por sobre el producto (Product Centricity vs Customer Centricity).
  • Explorar nuevos modelos de negocio o propuestas de valor, generalmente la estrategia de las organizaciones tradicionales se basa en la explotación del modelo actual de negocio, la transformación digital implica que ahora deben migrar a una estrategia de 3 horizontes, explotación, crecimiento y exploración.
  • Procesos, los procesos de la compañía también deben transformarse, siguiendo un enfoque más lean&agile, en donde los procesos que no aportan valor deberían abandonarse y automatizar aquellos que son repetitivos transformándolos en algoritmos.
  • Talento, en las organizaciones Digitales el talento cobra un rol estratégico, es parte de su ventaja competitiva, por tanto, su gestión, motivación, desarrollo, atracción y conservaciones se vuelven claves.
  • Tecnología, la tecnología es fundamental, pero no es de uso exclusivo de un área de la organización, la tecnológica es usada en toda la organización de manera efectiva, tanto para la relación con los clientes como la organización, colaboración, exploración y mejora interna.
  • Datos, los datos pasan a ser un activo fundamental para las organizaciones digitales, de manera tal que puedan tomar mejores decisiones, analizar comportamientos y tendencias y resultados de sus acciones a todo nivel, Estratégicas, Tácticas y Operacionales.

Como conclusión podemos decir que la transformación digital posee dimensiones que involucran cambios a todo nivel y en toda la organización y estas no son meramente tecnológicas, podemos tomar el siguiente modelo como referencia:

La transformación digital no se puede enfrentar como un solo proyecto o con una serie de iniciativas inconexas. La transformación digital requiere de una estrategia que sea cross a toda la organización, que orqueste una serie de iniciativas en diferentes dimensiones acorde a los objetivos de la transformación.

Esta historia continuara…